这是智能汽车时代，不同行业、不同企业在管理文化上的跨界与融合。

曾经，上汽陈虹的“灵魂论”争议、广汽在广汽埃安AH8项目上从与华为联手转为自主研发事件、华为很强势的言论等，让华为入局智能电动车产业生态圈的进程一度颇显尴尬。但随着问界新M7的“遥遥领先”，华为的造车路在经历了一段“无人问津”的曲折坎坷之后，正渐入佳境。

一边是长安官宣与华为合作成立合资公司“Newcool”，另一边智选车朋友圈再扩容，问界、智界之后，华为与江淮、北汽合作的傲界、享界正在加速上马。广汽传祺、岚图汽车、零跑汽车、凯翼汽车官宣加入鸿蒙生态。华为在汽车圈的根越扎越深，业务版图不断拓展，行业“含华量”持续提升。

其实，除了华为的技术、产品在汽车圈加速“跑马圈地”，华为的管理文化也在行业内加速渗透。

华为的汽车“朋友圈”

赛力斯 “近朱者赤”

近期，赛力斯发布一则2024年员工持股计划的公告，“破冰”股权激励。公告显示，首批授予股份的对象包括公司董事（含分、控股子公司，不含独立董事）、监事、高级管理人员、核心骨干人员以及董事会认为需要激励的其他人员，总数不超过200人。按照赛力斯集团目前2万人的总员工数推算，首批持股员工数量占比为1%。

而有知情人爆料：员工持股计划可能只是个引子，未来赛力斯将全面学习华为。如推出全员持股方案，实施员工等级制模式，并参考《华为基本法》颁布《赛力斯基本法》，还要像华为一样推行轮值董事长制度，并引入华为质量和研发管理体系。

从赛力斯员工持股计划看，确实容易让人联想到华为的狼性文化。根据计划，员工持股的受让价格仅为44.37元/股，相当于草案公告前一个交易日股票交易均价的50%，这意味着员工可以以半价购买公司股票，但考核标准却十分严苛。员工持有的股份，必须在满足“公司完成业绩目标和个人通过考核标准”两项条件下，股份权益才能解锁。网友评价：激励值加满，压力值爆表。

“近水楼台先得月”，赛力斯学习华为有迹可循。赛力斯通过与华为的合作实现了从籍籍无名到爆款流量的阶层跃升。这番转变或许是在与华为的合作中，赛力斯被华为经营管理机制所深深折服。

赛力斯曾透露，华为在管理、流程优化等方面给予了很大帮助。比如供应链质量管理，赛力斯引入了华为的ICT企业供应商管理理念，供应商管理能级从1级提升到4-5级；企业管理方面，赛力斯学习华为设立各业务单元（BU），与华为共同成立了AITO问界销服联合工作组，对问界的营销、销售、交付、服务、渠道等业务完成端到端的闭环管理；甚至在核心部门的薪酬标准上也开始对标华为。

理想以敌为师，加速成长

其实，赛力斯并不是全面学习华为的第一家车企，上一家宣布全面学习华为的车企正是国内新晋的首家千亿营收新势力——理想汽车。

理想汽车对华为的学习要追溯到2020年。理想以研发体系为试点，尝试引入华为IPD（Integrated Product Development，即集成产品开发），应对链条长、周期长的研发管理问题。理想的第二代车型，包括L9、L8、L7等，都是这种集中产品开发流程的产品。两年的小范围试点带来了理想L9交付首月即破万的市场反馈。

2022年，理想ONE不敌华为和赛力斯合作的问界M7，不仅让理想亏损严重，还造成了大量产品专家离职。痛定思痛后，理想内部很快达成共识：全面学习华为，学习最先进的企业！

为了学习华为，理想CEO李想和他的团队对华为管理进行了深度研究，“每个人都不低于十本（华为相关书籍）”。后来，李想微博上传授经验，列举了学习华为的多本书籍，涉及人才组织与文化、变革与IT、财经、供应、研发、战略等多个领域。他如数家珍的模样，俨然一位华为管理学专家了。

2022年底，理想组织变革的大幕拉开，将原来的垂直职能管理转变为矩阵型组织管理模式。在原有的战略部和产品部两个横向实体部门的基础上，新增商业部、供应部、流程部、组织部、财经部等五个实体部门。

在划分矩阵组织的同时，矩阵内部的管理流程也进行了大刀阔斧的改革：在三年内逐步落地DSTE（从战略到执行）、IPD（集成产品开发）、IPMS（集成产品营销和销售）、ISC（集成供应链）、BT&IT、LTD、IFS这七个一级流程，形成理想矩阵组织的最小运营闭环。

2023年3月，理想还将绩效管理工具升级为PBC。

理想汽车架构图（2023年4月）

不管是DSTE、IPD、IPMS、ISC，还是PBC，都是华为发展期从IBM引进的一系列管理方法论。这些熟悉的“配方”，让人在理想这里嗅到了华为味道：“我吹过你吹过的风” 。

李想曾在电动汽车百人会论坛高层论坛上表示“造车最大的挑战来自于组织能力方面”。这场组织变革，对理想来说成果显著：“解决了没有全局，各个团队各自为战的问题；解决了技术和平台、产品研发协同的问题；解决了产品和供应链、交付商业协同的问题。”

组织变革给理想带来了“神之助力”，理想汽车开始在市场上风生水起，也最终兑现了变革宣言：“用组织升级实现千亿收入规模的突破，向万亿收入规模发起挑战。”2023年理想汽车实现营收1238.5亿元，同比增长173.5%。

年终大手笔发放员工年终奖，李想微博再发文：“不能只学华为的流程，而不学华为的利益分配，我们坚持两个同步学习……只学先进的流程，不学先进的利益分配，奖罚不分明，才是组织低效的最大原因，单纯的折腾员工。有成长、有成就、有回报，三者缺一不可。”

字里行间，李想对华为管理理念的推崇溢于言表。

殊途同归的“华为粉”

除了造车新势力，汽车圈里也有不少向华为取经的传统车企。

比如一汽解放。一汽解放原董事长胡汉杰曾表示，一汽解放要想成为国际一流公司，就必须补充在体系能力建设、系统解决问题的能力、知识管理等方面的短板。为此，2015~2016年期间，一汽解放先后三次组织管理干部实地探访华为对标交流，学习流程化组织建设，解决体制机制问题，建立自己的体系。

2016年9月，一汽解放变革委员会成立，由胡汉杰挂帅。2017年3月，一汽解放启动流程化组织建设“征途项目”。

2018年4月，征途一期项目启动，其重点在于战略。精准洞察行业趋势和客户需求，真正识别市场变化及用户所需，以此更好地制定公司战略规划和产品规划。

2019年5月，征途二期项目启动，其重点在于IPD，把生产组织变成产品线组织，以客户为中心，通过满足客户需求获得商业成功。也是在这一阶段，一汽解放加强了与华为的合作，两者成为深度战略合作伙伴。

再一个是奇瑞汽车。尹同跃多次在强调要以华为为标杆，持续向华为这样的企业学习。他曾向媒体表示，奇瑞汽车学习华为主要体现在两个方面：一是在核心技术上的不断突破，二是在国际市场上的不断开拓。

去年3月，奇瑞汽车执行副总经理、汽车工程技术研发总院院长高新华在内部邮件中写道：“以奋斗者为本，周六是奋斗者的正常工作日。对于行政领导们，必须是正常工作日，请想办法规避法律风险；学习华为精神，让奋斗者努力，也不能让奋斗者吃亏！从机制上想办法。”

虽然这件事在舆论上引起了一些非议，但不可否认的是，奇瑞正努力汲取华为的“狼性”文化，以激发团队的战斗力。

除了一汽解放和奇瑞，长安、吉利等车企也曾表示要向华为学习。但到底学习什么，官方倒是没有更多细节透露。

这些选择学习华为的车企，或在深度合作中被华为所折服转而向其学习，比如赛力斯；或在竞争中败下阵来后转而研究借鉴，比如理想；亦或是在对标中被其深深吸引，渐而推崇，开放怀抱与其合作继而更好地学习，比如一汽解放、奇瑞。总之，殊途同归，他们都期待从华为这里找到突破发展困境的智慧和力量。

值得一提的是，汽车圈学习华为的热潮也加速了华为系人才向汽车行业的流动。近年来，越来越多的华为系高管和专家加盟汽车行业。

比如赛力斯集团副总裁李博、理想汽车CFO办公室负责人李文智、极氪汽车任自动驾驶副总裁陈奇、极氪智能科技副总裁姜军、极氪CMO关海涛、蔚来汽车算法研究内部专家佘晓丽、蔚来汽车高级产品经理张晓洪、宁德时代CTC 电池底盘一体化业务负责人蔡建永、地平线主导高阶智能驾驶项目的苏箐……都是华为系出身。

这些人才散落在各个车企，担任要职，无疑是华为管理文化渗透汽车行业的助推剂。有的直接承担了整个企业组织变革和流程再造的使命，比如在理想汽车的李文智；而更多地则是将一些更先进、更有效率的工作方式带到车企中，给车企的经营管理带来一些新的思路和活力。

“华为热”现象透视

古人说，见贤思齐。其实，汽车圈对华为的学习经历了由表及里、由浅入深的过程。最初，车企大多只是模仿借鉴华为的战略和管理文化。那时汽车行业的日子好过，即使学一些皮毛，也能过得很好，没必要伤筋动骨、大动干戈。

2018年汽车市场低迷之时，汽车人才研究会名誉理事长付于武曾在媒体上公开呼吁车企学习华为迎战市场“寒流”。在文中他提到华为值得车企学习的四个方面：一是要志存高远，争做一流；二是要不断创新、重视自主研发；三是敏锐奋进的狼性文化；四是容错思想与试错机制。

这些对于正处在转型升级关键期的车企来说，确实具有重要的借鉴意义。然而，随着“新四化”浪潮的推进，智能汽车的崛起加速了“华为热”的蔓延。

近几年，在产业转型叠加市场“变天”的形势之下，行业的竞争态势日趋激烈和残酷。车企不仅面临着产品、技术上的竞争，更面临着组织能力、管理体系等深层次的挑战。产品的硬实力与组织管理的软实力能够1+1>2，企业才有决胜未来的底气。

从马克思主义哲学角度看，车企在组织管理方面的挑战来自于生产力的改变。生产力决定生产关系，生产力的发展必然要求生产关系随之变革，否则便会束缚前进的步伐。

当前，智能制造、能源变革对生产资料带来了前所未有的冲击，而造车者也正逐渐从以机械、传统车辆为专业背景的传统汽车人，升级为机械、车辆、通信、计算机等多学科融合、软硬兼备的新汽车人才。如果继续沿用老一套管理模式（属于生产关系），必然会带来人才融合难、团队协同差、流程不通畅、体系不完备以及成本高效率低等一系列问题。

因此，大概在2018年前后，汽车行业开始了新一轮生产关系的变革探索，比如“三能”改革(央企、国企专属)、人力资源三支柱转型、敏捷组织变革、组织架构与人事调整等。

珠玉在前，瓦石难当。作为一家在通信、信息技术领域屹立不倒的巨头，华为的成功不仅得益于时代的机遇，更在于其独特的经营管理之道。对于众多车企而言，要锻造组织能力，华为无疑是一本宝贵的教科书。

首先，华为智能组织的属性与当前车企对组织的诉求一致。相比燃油车，智能汽车的业务流程管理挑战和研发管理挑战更为复杂，必须要有更加智能、柔性的组织与之相适配。这种智能组织能够对外部需求的复杂性、多样性进行快速响应，且具备不断成长、迭代的能力。

而华为实践正好是一个智能组织的样本，华为对研发的重视和投入、对市场敏锐度和快速响应能力，以及“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”的核心价值观在行业内影响深远，在诸多方面与当前车企对自身组织能力的期待不谋而合。

其次，华为工作法与车企适配度高。智能汽车时代，汽车成为硬件躯壳与软件灵魂的结合体，汽车人才也由偏硬、偏软、软硬兼具的三大人才群体组成。华为所探索的管理机制诞生在软件为主、硬件为辅的通信企业，在产品、人才、技术等多个方面与同样需要软硬融合的智能汽车有着高度的契合性，使得其工作法对于车企而言具有天然的适配性。因此，很多车企在“引进”华为工作法之后，效果立竿见影，诸多疑难迎刃而解，越学越受用。

如前文提到的IPD，这一研发模式以客户需求为导向，强调市场驱动和流程优化，旨在快速响应市场变化并降低成本。这些优势正好符合当前车企的研发诉求，对车企来说正中“下怀”。胡汉杰曾评价，“汽车行业的最主要的标准就是体系，这与IPD的理念、逻辑一致，但我们的方法、标准做得还不够，而华为正好有很好的实践。”

这也是为什么李想和团队在研究学习了华为之后会惊奇的发现：理想汽车在产品研发、销售服务、供应制造、组织财经等方面遇到的痛不欲生的问题，华为甚至在二十年前就解决了。

智能汽车的出现让车企与华为从技术到管理上有了更多链接，车企在近距离与华为合作、竞争之时也能更好地观察、学习华为。

奇瑞在与华为合作智界之时，高新华就曾公开表示：“华为对产品质量的要求远超奇瑞的想象，真正拿着放大镜看。而华为提出的缺陷，用户可能看不到。”华为严格的品控必然让奇瑞对“以用户为中心”的理解更进一步。毕竟，赛力斯的成长与进步有目共睹。

当然，任何学习都应当是理性的。华为的成功有其特定的历史背景和市场环境，车企在学习的过程中绝不能简单地模仿，一定要取其精华、去伪存真，深入理解华为成功背后的逻辑和体系，结合自身的实际情况进行适应性的试点、创新，最终摸索出符合自身情况、行业特点，能够与时俱进的智能组织管理模式。

结语

汽车圈刮起的这股“华为风”，既不是5 空穴来风，也不会是匆匆“一阵风”，这是智能汽车时代，车企对组织管理变革的深度需求，以及在向外探求中对华为成功经验的积极借鉴与追求。

组织能力建设任重道远。车企学习华为，不应该是华为管理文化对车企管理文化的完全颠覆与全盘“碾压”，而应当同智能汽车产品集成新技术、新材料、新能源一样，是对不同行业、不同企业先进管理文化的吸收再创造。不仅华为值得学习，世界上其他伟大的公司也值得借鉴。

中华文明之所以长盛不衰，得益于它的包容与传承。期待不同行业、不同企业管理文化的跨界交汇，产生的碰撞、融合，能给汽车行业的企业管理带来新气象。