作者|潘磊
观致堪称最接近于摘走“中国豪车”的桂冠。
但可惜她没有。
这留下了诸多遗憾——观致3可以震惊日内瓦车展，行驶在路上有着强大气场，连续3年拿下欧洲碰撞测试最佳成绩，即便是“观致”这个名字也足够惊艳，却依然败了。
到底发生了什么，让观致落到如此境地？
归根结底，还是逻辑不对。
当你准备用欧洲汽车制造商制定的规则，去挑战欧洲汽车制造商，本身就是一个悖论。
可惜的是观致就是不信邪，从而导致失败。
这也告诉我们，只有拿出足以颠覆汽车固有产业的新技术、新赛道，才能摧毁欧洲车企花费100年时间建立起来的产业护城河。
现在回顾观致汽车董事长兼CEO郭谦在十年前的“2014全球汽车论坛”中的演讲，不难发现观致失败的种子，从对标欧洲车型的第一天，就注定失败。
郭谦的履历是绝对意义上的精英层级。
他研究生毕业于清华汽车系，也是清华大学学生会主席，后赴一汽工作，曾经做到一汽集团总经理助理。
离开一汽后，郭谦又在北汽和大众中国担任高管。
后来加入奇瑞，并担任观致汽车创始人、董事长兼CEO，是他职业生涯的巅峰。
郭谦的演讲比较平和，金句不多，摘编如下——
如果企业的技术能力不能达到国际水平，就不具备服务主流用户的机会。
技术的另外一面是品牌。
车企比拼的是如何瞄准自己的目标用户，用更少的时间开发出产品。
以下文字根据郭谦在活动中的演讲整理而来，略有删减——
我的演讲分几个部分，我们对中国企业追赶国际水平路径的理解，和对企业的技术发展过程和品牌建设的过程的理解。
技术和品牌是支持一个企业发展的两个方面，但是我觉得经过一段（时间的）实践之后，进一步用实际体会理解什么是在轿车领域里企业的技术和用户对品牌的需求。
汽车行业和很多行业不是特别一样，轿车行业在过去一个阶段的发展和目前整个行业市场发展的态势也不一样。
如果企业的技术能力不能达到国际水平，就不具备为主流用户服务的机会。
技术的另外一方面是品牌。
观致用实践体现在产品达到国际水平以后如何迎接品牌的挑战。
我在汽车行业工作的一段时间，用户对品牌认知发生了变化，一个新的品牌从产品力到达品牌力，还需要一个很复杂的过程。
技术发展能力需要几个阶段，无论是中国企业还是外国企业，都要经过这样几个阶段。
开始的时候是比较多的借鉴别人成熟的整车架构，逐渐进行单项学习和提高，在单车开发后要进行模块化开发。
再往上需要能够支持品牌特征的技术继承开发。
我觉得这里面没有提到支持品牌的特征的特有技术开发，这可能是另外一个更复杂的问题。
很多年前我在外国和一个产品开发经理交流的时候，我们当时还在掌握整车开发技术，他说这里面没有技术。
大家比拼的都是怎么样瞄准自己的目标用户，用更少的时间开发出产品。
观致从零开始经过几年的实践，我们已经建立了一个企业，打通了一个流程，具备了国际水平的产品开发能力。
我们从客户需求的角度讲，观致在开发初期就定义我们在车的品质、感受、安全、优雅，以及现在需要的人机互联的方面，这些方面都要达到国际优秀水平。
观致通过新企业的组建，我们整合国际资源，特别是通过国际化的问题建立国际化的团队，使得我们具备能够按照国际化的标准控制开发流程，使产品标准达到国际水平。
产品的结果在各个方面都达到国际水平，在某些方面达到突出水平。
比如说我们的安全是欧洲三年碰撞安全的最好成绩，这个车的其他方面也都是按照国际水平进行开发，我们一直拿着欧洲领先车型进行对标，直至在所有单项指标上我们开发的产品是最优秀的，我们才会把开发停下来。
我们的车要达到欧洲碰撞标准，这样的开发过程进行指标分解，进行开发过程的分解，包括公司内部从造型、设计、生产各个方面协同，达到欧洲领先的安全碰撞标准。
这让观致在2013年参加欧洲安全测试的所有车型当中，拿到最好成绩。
下面向大家介绍我们对品牌建设的体会。
用户对一个新品牌的认知要经历从知晓到喜爱的过程。
我们通过几年的建设，我们品牌的认知度，我们现在52家经销商，两年前品牌认知度是2%，一年前大概是5—10%之间，现在在一些主要的城市达到40—60%。
我们自己的经销商也有体会，现在来的用户不像半年前一样对观致一无所知。
我们在主要城市达到的用户认知，已经接近一些国际品牌的水平，但是和国际主流品牌之间还有一些差距。
我们的产品定位是在同级别的国际水平产品当中，各方面的性能都要求开发到比较好水平。
从广大用户的角度讲，我们还面临用户对品牌的认知需要进一步提高的任务，用户对品牌认知尽管取得进展，但是和销售提高的要求之间还有差距。
但是我们很有信心地看到，已经有购车的用户接受了观致的产品价值。
我们逐渐扩大企业影响，相信品牌可以逐步建立起来。
现在看来，品牌的建设不是投入比较小的力量就可以取得进展的过程。
我也很感谢主办方给我机会和大家交流，谢谢大家！
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